Es war einmal ein mittelständisches Unternehmen, das beschloss: „Wir brauchen ein neues ERP-System. Alles digital, alles effizient – wir segeln in die Zukunft!“
Der ausgewählte Dienstleister strahlte zurück: „Easy! Haben wir schon tausendmal gemacht.“ „Wunderbar!“, freute sich die Geschäftsleitung und sagte: „Hervorragend, dann lassen wir euch mal machen.“ Man stellte sich schon vor, wie die Prozesse von selbst liefen, und lehnte sich entspannt zurück…
Doch beim ersten großen Lenkungskreis-Meeting platzte die Illusion. Der Dienstleister räusperte sich und erklärte betreten: „Also… wir sind noch nicht am Ende der Analysephase. Eigentlich sind wir noch mittendrin. Es ist alles ein bisschen komplexer als gedacht. Wir brauchen nochmal dieselbe Zeit.“
Stille. Die Geschäftsleitung sah aus, als hätte man ihr einen Faustschlag verpasst.
Mit fester Stimme (aber deutlich enttäuschtem Unterton) dann ein entschiedenes: „Das akzeptieren wir nicht!“
Erneut Stille. Grollender Frust breitete sich aus.
Ausführliche Meetings wurden angesetzt, es wurde besprochen, wem man die Schuld geben konnte. Doch hier ging der Tumult erst so richtig los. Der Dienstleister hatte anfänglich viel zu viel versprochen, ohne vorher die Fachkräfte zu konsultieren. Zudem wies sich das Unternehmen selbst als ausgewiesene Katastrophe aus. Aufgaben wurden scheinbar zufällig verteilt, Tasks verschoben, vergessen, wieder hervorgekramt und zwischendurch komplett falsch verstanden. Das Organigramm des Unternehmens erinnerte eher an ein Labyrinth, in dem jeder verzweifelt nach einem Notausgang suchte.
Anna platzte schließlich der Kragen: „Ich habe gestern eine Stunde auf euch gewartet, und nichts ist passiert! Felix, du wolltest doch koordinieren!“
Felix konterte empört: „Moment mal, ich dachte, Clara macht das. Ich habe ihr längst alles weitergeleitet.“
Clara blinzelte verwirrt: „An mich? Davon weiß ich nichts! Ich habe selbst genug Baustellen.“
Daniel rollte nur noch mit den Augen: „Und während ihr Pingpong spielt, sitze ich fest. Ohne Annas Input kann ich nicht weitermachen, aber natürlich erwartet man von mir, dass alles läuft.“
Eva seufzte: „Ich kann auch nichts weitergeben, solange Anna nicht weiß, was sie von Clara braucht. Ich bin blockiert.“
Anna schlug die Hände über dem Kopf zusammen: „Also hängt alles an mir – aber keiner sagt mir, dass Clara überhaupt im Boot ist?“
Es folgte ein ausgedehntes Hin und Her. Langsam drohten sich alle Projektpläne in Ungewissheit und Desorientierung aufzulösen. Der Lenkungskreis verfiel in wütendes Stimmengewirr, das einem aufgebrachten Wespennest glich.
„Ich kann das echt nicht alles schon wieder durchkauen!“ Ein verzweifeltes Aufschreien, Hände werden über den Köpfen zusammengeworfen.
„Wir müssen da jetzt irgendwie durchsteigen, sonst kommen wir nie weiter!“
Jeder suchte Schuldige, niemand übernahm Verantwortung. Die Geschäftsführung donnerte: „Wir müssen das jetzt durchziehen! Keine Ausreden mehr – volle Kraft voraus!“
Doch statt Aufbruchstimmung folgte ein Protestorkan, der alle Restenergie aus dem Projekt saugte. Einsprüche, Klagen, Verwirrung, sogar Boykottierungsversuche legten die verbleibenden Bemühungen zum Projektfortschritt lahm.
Gerade als alles verloren schien, erschien ein Licht am Ende des Tunnels: der Projektmanager. Keine Rüstung, kein Schwert – aber ein klarer Kopf. Seine Mission: Ordnung in das Chaos bringen.
Seine erste Erkenntnis: Führung kann nicht outgesourct werden! Die Organisation musste selbst lernen, Verantwortung zu übernehmen, statt sämtliche Planung auf Externe abzuwälzen. Er führte daher als Erstes ein neues Abnahmeverfahren ein: Prozessexperten mussten Entscheidungen für „ihre“ Bereiche treffen. Dann sollten Diskussionen verbindlich abgeschlossen werden; am besten sollten die Ergebnisse klar dokumentiert und transparent gemacht werden.
Die Belegschaft reagierte gemischt. Die einen jubelten: „Endlich Klarheit!“
Die anderen stöhnten: „Wir haben doch keine Zeit für sowas … ist dafür nicht ohnehin jemand anderes zuständig?“
Der Projektmanager blieb unerschütterlich, atmete tief durch und krempelte sich demonstrativ die Ärmel hoch: mehr Ressourcen, mehr Unterstützung, mehr Leitung! Jetzt war Anpacken angesagt.
Natürlich blieb es nicht harmonisch. Auf Arbeitsebene flogen die Fetzen: Die Fachabteilungen wollten ihre Eigenheiten in Stein meißeln, während das Consulting-Team hartnäckig auf „Standardlösungen“ pochte. Der Projektleiter rannte von Brandherd zu Brandherd, versuchte zu beruhigen, zu vermitteln, zu moderieren. Irgendwann platzte selbst ihm die Geduld: „Emotionen sind okay, aber das Große und Geschäftliche muss der Geschäftsführung überlassen bleiben.“
Das führte schließlich zu einer breiten Diskussion über „Professionalität“. Doch endlich – endlich! – konnten sich alle auf das Wesentliche einigen: Profis besprechen Ergebnisse, Egos dürfen dabei nicht im Weg stehen.
Was folgten, waren einige auslaugende und zuweilen frustrierende Projektmonate. Doch allmählich wurden Fortschritte sichtbar. Die Geschäftsführung lernte, dass sie nicht nur PowerPoint-Folien abnicken konnte, sondern Verantwortung übernehmen musste. Freigaben kamen schneller, Entscheidungen wurden getroffen, Pläne nachjustiert, Streitpunkte verhandelt. Allmählich wich die Anspannung einer vorsichtigen Zuversicht.
Das restliche Projekt verlief längst nicht wie eine Luxus-Kreuzfahrt – eher wie eine wackelige Bootsfahrt, bei der immer mal wieder jemand über Bord zu gehen drohte – aber letztlich konnte es wieder einigermaßen in Schwung gebracht werden.
Die Moral von der Geschichte: Projektmanagement ist kein Zuschauersport. Wer nicht selbst Verantwortung übernimmt, darf sich nicht wundern, wenn das Projekt im Sand stecken bleibt. Führung heißt, präsent zu sein – nicht nur auf Hochglanz-Folien, sondern in den nervigen Alltagssituationen. Konflikte gehören dazu, aber sie müssen sichtbar gemacht und gelöst werden. Und am Ende gilt: Transparenz ist keine Option, sondern Pflicht.
